Rainbow Management. Tweede deel van een tweeluik over contact voor contract, in vervolg op het eerste artikel van Pieter Overtoom. Met onafhankelijk facilitator Marc van der Krogt (Newmarck).
Goede partijen en goede mensen kunnen kiezen, en ze kiezen niet vanzelf voor jou. In de fysieke leefomgeving is dat tekort de tweede opgave geworden, naast de opgave zelf. Pieter Overtoom schreef het al: de opdrachtgever van vandaag moet zichzelf ook verkopen.
Maar wat je verkoopt, en aan wie, bepaal je niet in de aanbesteding. Dat doe je in de maanden ervoor. Een capaciteitsprobleem los je niet op met een scherper bestek. Je lost het op door de juiste partijen te vinden, en door te zorgen dat zij jou vinden. En of een partij past bij de opgave, de omgeving en het team, dat laat zich niet in een eis vatten. Dat ontdek je in verschillende gesprekken en contactmomenten.
Deze gesprekken en het bouwen aan de relatie (echt contact) is het werk waar we structureel te weinig aandacht aan besteden.
Contact voor contract
We slaan het over omdat we denken dat samenwerking in het contract zit. Maar elk contract heeft drie lagen. De administratieve laag van voorwaarden en specificaties. De organisatorische laag van rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming. En de psychologische laag: de onderstroom van vertrouwen en verwachtingen. Deze derde laag laat zich niet afdwingen met een document.Dit vraagt dus om ruimte voor gesprekken, ruim voordat iemand iets tekent.
De ontwikkeling van de samenwerking van Opdrachtgever en Opdrachtnemer van een project volgt een vaste opbouw: van een vrijblijvende verkenning naar het ondertekenen van een contract tot het afscheid nemen van elkaar, met onder alle stappen één pijl: bouwen aan vertrouwen. ‘De eerste fasen zijn bewust vrijblijvend met als doel elkaar beter te begrijpen’ zegt Marc van der Krogt. “Daarna hangt er meteen iets van af.” Eerst de relatie, dan de afspraak.
Meervoudig partijdig
In dat voortraject zit iemand op een opvallende plek. Niet de opdrachtgever, niet de markt, maar de man ertussenin. Bij een waterschap was dat Marc van der Krogt, als onafhankelijke facilitator.
Marc organiseert de opgave niet. Hij initieert haar niet, en hij maakt de keuzes niet. Dat blijft bij de opdrachtgever. Marc faciliteert de mensen die het werk wél doen: de inkopers, de contractmanagers, het projectteam, en aan de andere kant de vanuit de marktpartijen betrokken mensen. Hij is geen van hen. Hij kent de markt en weet hoe die beweegt en beslist, en juist omdat hij niet op de inhoud zit en straks niet zelf aan tafel komt, kan hij vragen stellen die een opdrachtgever zelf niet kan stellen. “In mijn context kun je dingen zeggen die zij niet kunnen of willen zeggen.”
Hij beslist niet wie de opdracht krijgt. Maar hij zorgt wel dat zichtbaar wordt of een partij past, bij de opgave, de omgeving en het team. Dat staat in geen enkel programma van eisen, en toch bepaalt het of een samenwerking gaat lopen.
Hoe dat er in de praktijk uitziet
Waterschappen hebben een forse opgave die tot 2050 loopt. De wereld van zuiveringen, waar de capaciteit krap is. Een stuk of zes partijen doen het grote werk, en wie alleen naar die zes kijkt, kijkt naar een tekort.
Dus keek de opdrachtgever eerst breder. Welke partijen kunnen dit nog meer aan? Partijen die op onderdelen sterk zijn, of bedrijven uit een hele andere sector, die je normaal niet tegenkomt. Het begon met een korte vragenlijst. Samen onderzoeken. Geen uitvraag, een uitnodiging. Zouden jullie zaken met ons willen doen? Zijn jullie nieuwsgierig naar wat eraan komt? Marc hielp bij de vragen die eronder liggen. De harde: kun je het, weet je het. En de zachte: hoe kijken jullie naar de wereld, en sluit dat op ons aan?
Daarna de gesprekken. Klein, vaak online, vrijblijvend. Marc leidde ze, de opdrachtgever en marktpartijen zaten aan tafel. Het bijzondere zat in wat er niet tegenover stond. Geen contract, geen aanbesteding. Daardoor werd het eerlijk en niet concurrerend. “Aanbestedingstechnisch kun je daar niets mee,” zegt Marc, “en dat maakt het fijn.” Nieuwe partijen stapten in, er kwamen ideeën los die je in een formeel traject nooit hoort. En het werkte twee kanten op: het dwong de organisatie om ook naar zichzelf te kijken.
Daarna bracht de opdrachtgever de partijen bij elkaar op een marktdag. Ze leerden er elkaar kennen, en de organisatie was eerlijk over wat er aankomt. Want veel is nog onzeker. Hoeveel geld, hoeveel capaciteit, wat er landelijk gebeurt. Vergelijk het met de dijkversterkingen: daarvoor is jaren geleden een landelijke organisatie opgericht, het Hoogwaterbeschermingsprogramma, die het hele proces regisseert. In de zuiveringen bestaat dat niet, eenentwintig waterschappen regelen het ieder voor zich. Dit waterschap koos ervoor de nieuwe wereld te leren kennen in plaats van de oude werken te blijven doen. Marc bewaakte het gesprek. De markt vond het verfrissend.
Eerst naar binnen
Want wie de markt wil leren kennen, moet ook zichzelf durven aankijken. Dat begint vaak met een ongemakkelijke constatering. Projecten en assetmanagement werken lang niet altijd goed samen. De opgave wordt over de schutting gegooid, en daarna klopt de planning niet meer.
Dus bracht de organisatie eerst zichzelf bij elkaar. Iedereen die met de opgave te maken heeft: wat moeten we nu eigenlijk doen, en wat betekent dat? Hoe gaan we programmeren, aanbesteden, contracteren?
En dan komt de eerlijke vraag: hoe ver wil en kun je transformeren? Dat kost tijd, en het raakt aan cultuur, ook aan de Nederlandse onderhoudscultuur bij overheden. Maar als je weet waar je staat, kun je er maatregelen op nemen. Is je besluitvorming altijd traag is, dan heeft het geen zin om in een contract vast te leggen dat een besluit sneller genomen wordt. Neem het als gegeven en organiseer de rest erop. Twee vragen lopen door alles heen. Wat moeten we echt veranderen om succesvol te zijn? En wat kunnen we niet veranderen, en dus slim moeten inregelen?
Van analyse naar strategie
Pas hierna komt de analysefase. Wat heeft de markt ons verteld? Welke nieuwe partijen leerden we kennen, en wat betekent dat? Een grote zuivering in de markt zetten vraagt andere partijen en een andere aanpak dan vijf kilometer leiding vervangen. Dus kijk je opnieuw naar je eigen opgave: hoe is die opgedeeld, en welke delen zet je hoe in de markt? Omdat je de markt nu beter kent, weet je ook beter wat kan.
Dat doen de opdrachtgever, inkoop en de contractmanagers samen, en dat is meteen het lastigste deel. Een marktstrategie is voor veel organisaties nieuw. Vaak wordt het een procesdocument: een stuk waarin staat dat er een strategie is. De kunst is om verder te komen, naar een inhoudelijke vertaling naar de eigen markt. Niet hoe het proces eruitziet op papier, maar hoe je je daadwerkelijk organiseert en voorspelbaar bent en blijft. Marc duwt daar geen eigen antwoord in. Hij houdt de vragen scherp, zodat het team zelf bij dat antwoord komt.
Daarna toets je die strategie. Bij een concreet project dat op de markt ging, vroeg het projectteam een aantal partijen om mee te denken, nog voordat de aanbesteding klaar was. Twee vragen. Hoe kijken jullie naar samenwerken, en hoe willen jullie dat organiseren? En welke vraag moeten we stellen, zodat jullie je echt kunnen onderscheiden? De openingsvraag was kort: hoe zorg jij dat we dit doorlopen zonder verrassingen? Geen officiële uitvraag, wel gericht op wat eraan kwam. De goede ideeën gingen in een samenvatting naar alle partijen die straks mogen meedoen. Zo bouw je samen aan een betere aanbesteding.
Het contract komt het laatst
Hier raakt dit verhaal dat van Pieter. We bewegen van een opdrachtgeversmarkt naar een opdrachtnemersmarkt. Er is te weinig capaciteit en te weinig kwaliteit, dus je moet je als organisatie steeds meer verkopen in plaats van te kiezen wie je wilt. Dat klinkt zacht. Het is keihard pragmatisme. En samenwerken doe je het liefst met partijen die je een beetje kent en waar je vertrouwen in hebt dat het goed komt (doel behaald wordt).
Het contract komt dus pas op het laatst. De standaard samenwerkingscontracten beginnen andersom: er ligt een contract, en daarna zoek je je rol erbij. Dat werkt voor geen meter. Eerst nadenken over wie welke verantwoordelijkheid draagt en hoe dat past. Daarna pas de vorm. Wie moet wat oppakken, en wat vraagt dat van de ander? Dat klinkt als een simpele vraag, maar je kunt hem alleen eerlijk beantwoorden als er al vertrouwen is. Een contract is geen inkoopdeal. Het is er voor de momenten dat je het even niet eens bent, om te toetsen welke processen je hebt afgesproken. Zoals in een huwelijk: je legt dingen goed vast in goede tijden, zodat je er in slechte tijden samen uitkomt.
Zo kijken wij bij Rainbow Management naar het voortraject. We schrijven geen strategie vóór een organisatie, we doorlopen het proces samen, zodat het aan het eind hún proces is. We zitten op het snijvlak van opdrachtgever en opdrachtnemer, omdat we beide kanten kennen. En voor de rol van onafhankelijke facilitator, de man in het midden, werken we met Marc.
Want daar zit het verschil dat telt. In de huidige markt is de aanbesteding niet de plek waar je wint. Daar reken je af wat je in de maanden ervoor hebt opgebouwd, of niet. De partijen die passen bij de opgave, de omgeving en het team vind je niet in een uitvraag. Je vindt ze door nieuwsgierig te zijn voordat er iets op het spel staat.
Pieter vatte het samen: een contract is een middel, het begint met contact. Dit verhaal voegt er één regel aan toe. Of het past, staat in geen enkele uitvraag. Dat ontdek je, en dat verdien je.
Over Marc van der Krogt. Marc van der Krogt is onafhankelijk facilitator vanuit zijn bureau Newmarck. Hij werkt al ruim twintig jaar in en rond de fysieke leefomgeving, aan beide kanten van de tafel: bij opdrachtgevers én bij opdrachtnemers. Die ervaring maakt hem de man in het midden, thuis genoeg in de markt om te weten hoe die beweegt en beslist, en onafhankelijk genoeg om buiten de inhoud en de keuzes te blijven. Bij de marktbenadering en contractvorming van overheden trekt hij regelmatig samen op met Pieter Overtoom van Rainbow Management, om precies die faciliterende rol te vervullen. Meer over zijn werk: newmarck.nl.
