Contractmanagement begint te vaak bij het verkeerde moment. Bij de handtekening. Terwijl de samenwerking die het contract moet bezegelen al veel eerder ontstaat, of juist niet. Dat moet anders.
Door Pieter Overtoom, Rainbow Management
Het probleem met hoe we contracten benaderen
Contractmanagement heeft een imagoprobleem. Voor veel organisaties is het een administratief sluitstuk, een document dat in de la verdwijnt zodra de handtekeningen zijn gezet. Wordt het wel actief ingezet, dan gaat het al snel over boutjes en moertjes, uren en handjes, eisen en boeteclausules.
De wereld om ons heen is veranderd. De overheid moet krimpen. Er zijn minder mensen voor meer werk. De capaciteit in de markt is schaars. Aannemers en dienstverleners kunnen kiezen voor wie ze willen werken. Ondertussen worden projecten complexer.
In die realiteit werkt de oude benadering niet meer. Een opdrachtgever die zich opstelt als eisende partij en verwacht dat de markt wel komt opdagen, loopt vast. Wat we onszelf moeten afvragen heeft niets meer met contractvoorwaarden te maken. De vraag is hoe we zorgen dat de beste partijen voor ons wíllen werken.
Drie lagen die je vaak vergeet
In mijn werk onderscheid ik drie lagen in ieder contract. De eerste is het administratieve contract. De papieren werkelijkheid van voorwaarden, specificaties en juridische kaders. De tweede is het organisatorische contract. Hoe je de samenwerking inricht, welke rollen en verantwoordelijkheden er zijn, hoe besluitvorming loopt.
De derde laag krijgt in de praktijk weinig aandacht, terwijl ze cruciaal is. Het psychologische contract. De onderstroom. Vertrouwen, verwachtingen, de bereidheid om samen ergens naartoe te werken. Die laag is altijd maatwerk. Ze begint bij het eerste contact, ruim voordat je een handtekening zet.
Contact voor contract. Voordat je een samenwerking aangaat, moet je weten of je bij elkaar past. Dat klinkt vanzelfsprekend. In de praktijk van grote projecten slaan we die stap structureel over.
Hoe dat er in de praktijk uitziet
Een concreet voorbeeld. Een provinciale opdrachtgever met traminfrastructuur in beheer wilde de overstap maken van reactief naar preventief onderhoud van zestig kilometer aan rails en wissels. De bestaande situatie was typisch. Er was een onderhoudspartij die van storing naar storing rende. Een crisisorganisatie waar een beheerorganisatie moest staan.
De traditionele aanpak zou zijn: schrijf een bestek, zet een aanbesteding uit, gun aan de laagste prijs en begin. Vier jaar later ontdek je dan dat de nulmeting er nooit is gekomen en dat niemand écht weet wat de staat van het areaal is.
Wij kozen voor een ander pad. Nog voor de formele marktbenadering gingen we in gesprek met potentiële partijen. We wilden vooral luisteren. Wat zien jullie als de grootste uitdagingen? Hoe zouden jullie dit aanpakken? Welke vragen roept onze opgave bij jullie op?
Die input namen we serieus. Elementen die marktpartijen noemden, werden daadwerkelijk opgenomen in het proces. We organiseerden sessies van drie uur waarin we ruimte gaven aan hun denken. Hoe zouden zij dit aanbieden? Op welke punten triggerden we hen in onze plannen?
Vervolgens bouwden we een traject in twee fasen. Parallel aan de aanbesteding liep een transitiefase van zes maanden. In die fase leerde de toekomstige opdrachtnemer het areaal echt kennen: er werd een nulmeting uitgevoerd, een onderhoudsplan opgesteld en de organisatie neergezet. Dit gestructureerde proces zorgde ervoor dat de aannemer na afloop van fase 1 direct kon starten met het daadwerkelijke onderhoud in fase 2.
De opdrachtgever als verkoper
Wat hier fundamenteel anders is, gaat verder dan procesontwerp. Het gaat om een andere houding. Als opdrachtgever ben je tegenwoordig ook verkoper. Je verkoopt je project aan de markt. Je verkoopt voorspelbaarheid. Je verkoopt een prettige samenwerking.
Dat vraagt transparantie. Niet alleen in de aanbestedingsfase, maar in alles wat erna komt. Consistent gedrag. Persoonlijke aandacht. Voorspelbaarheid. Als jij je als opdrachtgever op een bepaalde manier gedraagt, roep je bij de andere partij gedrag op dat daar passend op aansluit.
Dit klinkt zachter dan het is. In de praktijk is het keihard pragmatisme. Als de markt krap is, en dat is hij, dan concurreer je als opdrachtgever om de best passende partijen. Aannemers en dienstverleners willen werken aan projecten waar ze trots op kunnen zijn. Waar ze hun kennis mogen inzetten. Waar er een goede risicoverdeling is. En waar ze hun mensen blij kunnen houden. Bied dat, en de best passende partijen komen naar jou.
Ieder in zijn kracht
Waar het uiteindelijk om draait: laat iedereen doen waar die goed in is. Een aannemer moet bouwen. Een ontwerper moet ontwerpen. Een onderhoudspartij moet beheren en onderhouden, en bij voorkeur ook adviseren bij innovaties over de onderhoudbaarheid ervan. De opdrachtgever moet de boel orkestreren, zonder de verantwoordelijkheid van anderen over te nemen of te ver weg te zitten van het werk.
Dat is een balans die je bewust moet zoeken. Het gaat om heldere rollen, duidelijke raakvlakken en altijd het gezamenlijke doel voor ogen. Behandel het contract als startpunt voor samenwerking, dan houden de partijen elkaar vast.
Het grotere plaatje
We staan voor een kantelpunt. Overheden willen kleiner worden, maar de opgaven worden groter. Dat betekent schrappen in overbodige elementen, focussen op kerntaken en een soepeler proces. Méér bereiken met minder mensen. Dat lukt alleen als we fundamenteel anders samenwerken.
De methodieken komen en gaan. Er wordt steeds een commercieel sausje overheen gegoten. In de kern blijft ieder traject hetzelfde. Het gaat om de verbinding tussen mens, contract en techniek. Die verbinding begint bij de mens.
Dat is wat wij bij Rainbow Management doen. We leveren niet alleen, we doorlopen het proces samen met de opdrachtgever. Aan het eind is het hún proces. Wij zitten op het snijvlak van opdrachtgever en opdrachtnemer omdat we beide kanten kennen. En we beginnen altijd bij de vraag: past dit bij wat je als organisatie echt nodig hebt?
Een contract is een middel. Maar het begint met contact.
