Realisatie of beheer: twee koningen laten samenwerken

Realisatie of beheer: twee koningen laten samenwerken

Realisatie of beheer: twee koningen laten samenwerken 

Al bij mijn eerste project in 2009 prijkte op de eerste plaats van het risicodossier het risico: ‘Oplevering en overdracht naar beheer duren langer dan gepland.’ Anno 2022 lijkt er weinig veranderd. Het probleem van opleveren aan beheer is hardnekkig. Hoe ontstaat het en wat kun je doen om samenwerking van de grond te krijgen?  

Probleem: de strijd tussen realisatie en beheer 

In elke projectorganisatie heeft het probleem van oplevering aan beheer weer een andere verschijningsvorm. Bij het eerdergenoemde project in 2009 lag het probleem vooral bij de opdrachtnemer en dat het overdrachtsdossier “goed” moest zijn. Een van de maatregelen was: vanaf de start van het project opleverdossier vullen en de beheerder vanaf de start meenemen in het opleverdossier en opleverproces. 

In de loop van de jaren heb ik gemerkt dat de oorsprong van het probleem altijd ligt in de strijd tussen realisatie (het project) en beheer. 

Scenario 1: realisatie koning 

Bij de ene organisatie delft beheer het onderspit. De beheerorganisatie wordt niet of nauwelijks betrokken bij de realisatie van het project. Bij oplevering blijken er funeste keuzes gemaakt te zijn, die het beheer onmogelijk, moeilijker of in ieder geval duurder maken. De beheerder krijgt minimale tijd en gelegenheid om bezwaarpunten in te brengen. Als deze uitblijven, gaat het project verder met de oplevering. De projectleider is gevlogen en de beheerder heeft het project te accepteren en onderhouden zoals het is opgeleverd. Ik heb zelfs meegemaakt dat een evidente ontwerpfout (afschot afvoer de verkeerde kant op) geaccepteerd moest worden. De beheerder moest maar een drukgemaal aanbrengen. Realisatie was koning. 

Scenario 2: beheerder koning 

Het andere uiterste heb ik ook meegemaakt. De beheerder heeft in zo’n situatie de eindstem om een werk en het bijbehorende opleverdossier te accepteren. Omdat realisatie dit weet, doen zij er alles aan om de beheerder te betrekken bij de ontwerpkeuzes en vormgeving van het opleverdossier. Bij aanvang heeft de beheerder al ruim de tijd om te beoordelen. Heeft de beheerder geen tijd? Dan wordt de periode verlengd en acceptatie uitgesteld. Als de beheerder niet goed geïnformeerd is, moet dat eerst gebeuren. Als iets de beheerder niet bevalt, moet dat aangepast worden, ongeacht of dit in de oorspronkelijke scope zat of niet. Oplevering duurt vaak onnodig lang, wat de nodige kosten met zicht meebrengt. In dit scenario is beheer koning. 

Oorzaken van de strijd 

De oorzaken van de spanning zitten ten eerste in de tegenstrijdige belangen van realisatie en beheer. Ten tweede doordat de kosten voor realisatie en beheer uit verschillende potjes komen en in verschillende boekjaren terecht komen.  

Beheer wil zo weinig mogelijk geld kwijt zijn aan onderhoud en beheer. Daarbij heeft beheer de best mogelijke informatie nodig om het onderhoud en beheer uit te kunnen voeren. Realisatie wil het project met een zo goed mogelijk rendement uitvoeren binnen de tijd die afgesproken is met de omgeving. Hoe minder geld uitgegeven wordt aan de voorkant, des te meer geld uitgegeven wordt aan de achterkant. De achterkant is echter minder zichtbaar en komt zelfs in een ander boekjaar (ver in de toekomst) terecht.  

Daarmee komen we op het probleem van financiering. Kan er een mooi nieuw project gerealiseerd worden, dat alleen mogelijk is als op bepaalde punten bezuinigd moet worden? En hebben die punten intensiever onderhoud tot gevolg? Dan kan een beslisser gauw denken: na mij de zondvloed. Of op zijn minst de gevolgen voor onderhoud onderschatten. Maar stel, een project kan €1.000.000 goedkoper met als consequentie dat beheer €100.000 per jaar verhoogd wordt. Dan betekent dit, bij een levensduur van 15 jaar, dat het object toch €500.000 duurder wordt. Voor het betreffende boekjaar is het project echter €1.000.000 goedkoper en er staat toch maar mooi een nieuwe brug/weg/gebouw. Politiek is de keuze snel gemaakt. 

Samenwerking zonder verlies van wrijving 

Het mag duidelijk zijn dat het allebei niet werkt, dus als realisatie koning is of juist beheer. Is het dan de oplossing om de twee organisaties samen te voegen? Uiteindelijk is de hele organisatie immers gebaat bij laagste kosten gedurende de hele levensduur, tijdens realisatie én beheer. Maar… 

Enerzijds is het samenvoegen cosmetisch. Hoewel alle mensen in hetzelfde team zitten, hebben ze verschillende rollen. Een deel is realisatiemedewerker en een deel is beheermedewerker. 

Deze medewerkers hebben ten eerste een ander aandachtsgebied. De realisatiemedewerker gaat voor zo snel mogelijk opleveren binnen budget. De beheermedewerker gaat voor zo weinig mogelijk kosten voor onderhoud. Ten tweede hebben de medewerkers een andere opleiding en een ander temperament. Een realisatiemedewerker houdt van snelheid en verandering. De beheermedewerker is behoudend. 

Maar de vraag is of dit zo erg is. Er is wat spanning nodig om ervoor te zorgen dat zowel beheer als realisatie voldoende aandacht krijgen. Idealiter houden ze elkaar scherp en in balans en werken ze goed samen. Beheer wordt goed betrokken bij het ontwerp en uitvoering, maar denkt ook mee over gevolgen voor het budget van realisatie.  

Stop-and-go-momenten 

Maar hoe zorg je voor de bovengenoemde samenwerking-met-wrijving tussen beheer en realisatie? Het is in ieder geval aan te bevelen om enkele stop-and-go-momenten in te bouwen en daarover goede afspraken te maken.  

• Betrek beheer bij het opstellen van het programma van eisen voordat dit akkoord wordt verklaard. 
• Raadpleeg beheer weer voordat het ontwerp geaccepteerd wordt.  
• Tot slot heeft beheer het recht overdracht te weigeren als niet voldaan wordt aan de afspraken. 

Om te voorkomen dat de balans richting beheer doorslaat, maak je goede afspraken:  

• Geef van tevoren aan wanneer van de beheerder zijn input wordt gevraagd.  
• Stem af hoeveel tijd de beheerder daarvoor nodig heeft.  

• Leg vast welke gegevens hij nodig heeft en op welke manier hij dit aangeleverd krijgt. 
• Maak duidelijk wat de scope van de input van de beheerder is. Sommige beslissingen zijn al gemaakt, sommige input is een wens en zou oplevering niet in de weg moeten kunnen staan. 
• Maak duidelijk wanneer beheerder een wens toch als eis wil inbrengen, wat de consequenties zijn en spreek af wie welke kosten daarvan draagt. 

Rollenspel 
Om realisatie en beheer op persoonlijk niveau goed te laten samengaan, zou je kunnen overwegen om beheermedewerkers eens de rol van projectleider te laten vervullen – en andersom. Vaak krijgen ze dan door waarmee de ander worstelt en wat de eigen impact op de ander is. 
 
Het is ook zeer aan te bevelen om de beheerorganisatie tijdens de realisatie (mede) toezicht te laten houden op de aannemer. Op deze manier is nog beter geborgd dat beheer meegenomen wordt in de uitvoering en uitvoeringskeuzes. Bovendien komt beheer zo niet voor verrassingen te staan bij de oplevering. Daardoor gaat de overdracht een stuk soepeler en sneller. 

Life Cycle Costing 

Tot slot over de eerder genoemde afweging van financiering. Het is belangrijk binnen de politiek te benadrukken wat voor beheer de gevolgen zijn van bepaalde keuzes. En aandacht te besteden aan Life Cycle Costing (LCC). Dat er niet alleen naar de korte termijn maar ook naar de lange termijn gekeken wordt. Dit kan betekenen dat sommige projecten niet uitgevoerd worden. Of dat er meer geld naar een project gaat om het beheer beperkt te houden. Of dat er juist meer geld naar de beheerorganisatie gaat.